Správní rada není konkurence výkonného ředitele.

Jak z tohoto partnerství vytěžit maximum?

Výkonní ředitelé někdy mívají tendence pohlížet na správní radu jako na konkurenci či hrozbu pro jejich vedoucí postavení. Ve své aroganci se tak ale připravují o řadu výhod, které jim dobrá spolupráce s tímto orgánem může přinést.

Odborníci se shodují, že pro prosperitu firmy je důležité, aby se výkonní ředitelé a správní rada naučili fungovat jako pracovní partneři, vybudovali si pevnou důvěru a nebáli se pro dobro firmy rozmělnit hranice svých funkcí.


Správní rada hraje podstatnou roli v úspěchu firmy a nese lví podíl na fungování podniku – vytyčuje základní zaměření obchodního vedení společnosti, podílí se na strategickém směřování podniku, řeší klíčové finanční a personální otázky firmy a zároveň také dohlíží na správné řízení podniku a plnění jednotlivých cílů firmy tak, jak byly stanoveny v krátkodobé či střednědobé strategii. Ve všech těchto ohledech je ovšem velmi důležitý rovněž vzájemný kontakt a dobrá komunikace mezi správní radou a výkonným ředitelem. Tato strategická profesionální spolupráce ovšem někdy může značně váznout. Někteří výkonní ředitelé totiž dosud chápou správní radu jako skupinu kritiků, kteří jim budou neustále šlapat na paty a brzdit je v jejich práci. V současné době navíc ve světě byznysu narůstá trend aktivnějšího zapojení členů správních rad, zejména jejich předsedů, do chodu firmy, což mohou výkonní ředitelé chápat jako útok na svou pozici. Není tedy divu, že mnoho CEO limituje své styky se správní radou jen na povinné schůzky, při nichž správní radě předají jen nezbytné informace a data. Touto praxí se ovšem výkonní ředitelé připravují o řadu výhod. „Správní rada má potenciál stát se jedním z největších spojenců výkonných ředitelů, obzvláště, je-li kvalitně sestavena ze zkušených profesionálů s mnohaletým know-how a širokou sítí kontaktů,“ podotýká Jiří Jemelka, ředitel společnosti J.I.P. pro firmy, jež poskytuje revitalizace firem a interim management malým a středním podnikům a rovněž pomáhá svým klientům vytvářet funkční správní rady.


Jasně ohraničení rolí není zas tak důležité


Výkonní ředitelé by si v prvé řadě měli uvědomit, že je se správní radou spojuje společný cíl: budovat a rozvíjet prosperující a hladce fungující firmu. Ze strany správní rady si tento cíl ovšem v současném byznysu žádá, aby se její členové své funkci věnovali aktivně a naplno. Výkonní ředitelé by jim v tomto neměli bránit, naopak jejich snahy podpořit. „Pokud CEO omezuje své styky se správní radou jen na pravidelná zasedání, ochuzuje se jednak o příležitosti posilovat profesionální vztah s jednotlivými členy rady, jednak o příležitost načerpat něco z jejich zkušeností. Ty přitom mohou zasahovat i do oblastí, které tradičně v kompetencích správní rady nejsou. V takových případech záleží na konkrétní situaci i na samotném výkonném řediteli, zda správní radě či jednotlivým členům povolí přesah z jejich role,“ říká Jiří Jemelka a dodává, že ačkoliv mezi některými odborníky dodnes panuje názor, že základem efektivního profesionálního partnerství výkonných ředitelů a správních rad je jasné ohraničení rolí, průzkumy již dnes naznačují, že tento postoj není vždy tím nejvýhodnějším. „Záleží především na konkrétní situaci a konkrétní firmě. V této otázce nelze škatulkovat. Lze ale pozorovat tendence k větší flexibilitě jak výkonných ředitelů, tak správních rad. Má-li člen správní rady evidentní talent k něčemu, co nespadá do jeho kompetencí, proč toho pro dobro firmy nevyužít?“ doplňuje Jiří Jemelka.


Budujte pevnou důvěru a držte své ego na uzdě


Na čem se však odborníci ve vztahu výkonných ředitelů a správních rad shodnou, je důležitost vzájemné důvěry. Tu si lze nejlépe budovat otevřenou komunikací a transparentností. CEO by směrem ke správní radě měl uplatňovat politiku „nulových překvapení“. Obě strany by pak měly umět potlačit své ego a ukázat pokoru a vůli si vzájemně předávat své znalosti, zároveň by ale měly dokázat „prodat“ své silné stránky. Vzhledem k tomu, jak sílí trend aktivních správních rad, by se výkonný ředitel neměl nijak bránit formálním, případně i neformálním interakcím se členy správní rady i mimo plánované schůzky. Agendy jednotlivých vzájemných schůzí by správní rada měla dostávat vždy pokud možno předem, aby během samotné schůze zbylo dostatek času na diskuzi. „Vést schůzky výkonného ředitele se správní radou jako monologovou prezentaci hospodářských výsledků či jen stručné nastínění plánů již do moderního byznysu nepatří. Správní rady se dnes hojně orientují zejména strategicky. Chtějí do firmy přinášet přidanou hodnotu, podílet se na strategii a plánování, a to si žádá dostatek prostoru k dialogu a brainstormingu,“ uzavírá Jiří Jemelka.